项目风险应对策略有哪些？
仅仅确认和量化风险是不够的，如何管理也是关键。风险应对方法有五种，前三种是主动管理方法。
●风险规避。
●减轻（减小影响，就像使用气囊一样）。 ●转移（比如通过上保险防止损失）。
●迁就：接受。
●忽略风险（非常危险）。
一、风险规避
正如我同事哈维·莱文尼所说，与其管理风险，不如规避风险。推迟挑战者号发射本来可以规避风险，固执的“没问题”管理者在这里一失足成千古恨，他们向着风险迎面跑去，最后不得不为其后果付出代价。
风险预防是风险规避的一种特殊情况。日本制造业多年来把“万无一失”作为他们的风险规避战略，其思想是通过完善装配工艺来防止出现错误。例如，有时在给汽车安装油箱后才发现，四个固定托架中有一个没有焊接到油箱上。解决的办法就是，在给油箱焊接固定托架时，用一个安上感应器装置抓住油箱，以检测固定架的位置，如果固定架没有全部到位，焊接机就不会进行任何焊接。
在建筑项目中，我们要根据当地区的气候和季节，在进度表中考虑到因下雨而延误的天数，这样就避免了项目因坏天气而延期的风险。
在工程设计中，我曾经提到要考虑多种设计方案，以避免因一种方案无法实施而使得项目延期的风险。
在任何项目中，风险规避与防范都应当是一种最重要的战略考虑。
二、风险缓解和减轻
如果我们设想风险发生后的应对方法，我们就会想到减轻其后果。在小汽车里安装气囊就是为了减轻事故发生的后果。斯塔福德·比尔（Stafford Beer）却认为，安全带与气囊实际上给驾驶者带来的是安全负效应。我们一直把问题定义为如何在事故发生时保护驾驶者不受伤害，而斯塔福德·比尔认为，最好把问题定义为如何防止驾驶者出现事故（风险规避）。他建议我们，如果在汽车仪表盘里加上标记，提醒人们事故的危害，可能就会使人们在开车时更加小心。他的建议不无道理。
在涉及采购的项目中，单一来源的供应商是一个应当考虑的风险。解决的办法就是为了所有的原材料补给安排备选供应商。这样，如果一个供应者不能按约定的时间和价格提供产品，第二个供应者就可以提供产品。这种办法既可以被认为是一种风险规避，也可以被看成是一种风险减轻。
当某个关键人员生病或受伤时，应当有临时的备用人员来接替其职能；当任务需要的时间比预定要长时，可以使用加班时间。正因为如此，才尽量不要在项目计划中考虑用加班来完成预定目标，加班只能用做备用的应急手段。 另一个可能的应急办法是缩减项目范围，以使项目组能遵守原计划日期，以后再回过头来完成那些被缩减的工作。一栋建筑物内的火灾疏散计划，既是一种应急办法，同样也是一种损失预防计划，下面将要讲到这一点。
三、转移或损失预防
在风险后果严重时，可以通过投保来保护自己不受损失。
灾难发生时，拥有一个大家可以进入的避难所就是一个损失预防策略。备用人员也是一种避免损失的手段，如果有第二个人也能干这项工作，那么当关键人生病时，项目就不至于发生损失，当然，这对于技术性很强的工作来说是很困难的。 应急成本 应急成本也称为应急储备。不幸的是，人们常常误解它的意思，以为应急储备是用来弥补不良运作造成的损失的，这是错误的。应急储备是项目预算资金的一部分，是用来支付非预定工作的成本。所有的项目都需要一个工作预算来支付预定工作的成本，同时也都需要应急储备来支付非预定工作的成本。而且，在客户付钱的项目中，总工作成本中有一部分成为利差，也就是该工作想要得到的利润空间。失败的管理损失的就是利差，而非应急储备。
只有当未知的工作真正出现时，才能动用应急储备账户，这种情况当然包括项目范围的变更。这时，资金就会从应急储备账户转移到工作预算中去，质量的要求也会随着预算的修订而相应改变。应当用日志来记录所有的范围变动及其对工作预算、应急储备、利润保证金的影响（如果有的话）。在客户付款的项目中，很可能是由客户来支付范围变更，这样就不会对应急储备造成任何影响。
四、 妥协
有时候我们会接受风险的发生，但是在冒险。我们所有人都会这么做，当我们驾驶一辆汽车或乘坐一架飞机的时候，我们清楚风险是有可能发生的，但是如果我们不能接受这种可能性，我们只能永远不去驾驶一辆汽车或乘坐飞机的。这和忽略风险不同，下面我们就要讲到忽略风险。
五、忽略
这和妥协已知风险不同，忽略就好比你把自己的头埋入地下，假装风险不存在。人们会如此，当他们在和一个不知其以往性史的异性进行没有保护的性爱的时就会这样。
好的管理离不开风险管理。不去考虑那些可能导致事故、灾难的事情，并非什么积极进取的态度，那是项目经理不负责任的表现。房屋或汽车只有在买主为其投保火灾或事故保险后，才能获得银行的信用。要成为一名有作为的项目经理，风险管理是一个非常重要的方面。
