WBS究竟要分解多少层合适？

WBS的编制是一个把项目工作逐层连续细分，直到足以涵盖项目范围所有元素的过程。这个过程也为顺畅的沟通和有效的项目管理提供了有益借鉴。

WBS的细分层次随项目的规模而变，体现了在复杂性、风险和项目经理的控制需要之间的平衡。同时，细分层次也会随项目的进展而变化。通过对WBS自上而下和自下而上的分析，既可以明确WBS是否完整，也可以判断其细分层次是否合适。 

周期短的项目在开始阶段就可以进行非常详细的分解，而周期较长、比较复 杂的项目在对项目进一步了解之前，不大可能对所有可交付成果都进行分解。这意味着，对于任何一个给定项目，其WBS中的某些部分可能会有不同的分解层次。这一点在实行滚动式规划时尤其如此，即只能对马上开始的工作做详细计划，而对项目生命周期内将来要做的工作只进行高层次的定义，待以后再细化。 当进行逐层连续细分时，仍然必须遵循100%原则。这个原则规定，一个母节点的所有子节点必须构成这个母节点100%的工作。另外，不是WBS的所有分支都必须对称地有相同的层次数。如果只要求对一部分分解，就不需要分解WBS所有的分支。 

WBS是否应该进一步分解呢？以下问题为判断是否需要进一步分解WBS提供指南。如果对其中任何一个问题的回答是肯定的“是”，那么就应该考虑进行进一步分解。肯定答案的数量越多，就越有理由判断应该对部分或整个WBS做进一步分解。

1．范围和工作包部分 

是否缺少衡量WBS元素进展情况的清晰、客观的标准？

WBS元素是否包含了不止一个可交付成果？ 

WBS元素中各个内部可交付成果是否有不同的前提条件？ 

WBS元素要实施的工作中是否有一部分可以作为一个独立的进度计划单元？ 

在全部WBS元素完成之前是否已经存在合适的验收标准？ 

对WBS元素的理解是否彻底、清楚得令项目经理、项目团队成员和其他干系人，包括顾客，都满意？ 

内部WBS元素可交付成果和其他外部WBS元素之间是否有关系？ 

是否有某一干系人只对分析WBS元素中一部分工作的状况和绩效感兴趣？

是否能按要求评定工作的进展情况？

2．资源和风险 

是否可以将工作元素分配到唯一责任人？可能会有很多资源被分配到一个给定的WBS元素，但是应该只有唯一的一位责任人负责工作包的交付。 

是否有什么具体风险要求特别关注WBS元素的某一部分？

是否可以识别每个WBS的元素的可控风险？

3．费用和时间 

WBS元素内工作程序的实施中是否有明显的时间差？ 

是否需要提高WBS元素的成本和工期估算的准确性？ 

是否需要分别定义WBS元素内工作程序或可交付成果的成本？ 

是否需要确切了解并报告WBS元素内可交付成果的进度？