项目会议中的重要角色都有哪些？

项目会议中有三个重要的角色，这些角色应当在每个会议中被确认。他们是：推动者、记录员和计时员。即便是会议只有3个人，这些角色也是非常重要的。

一、 推动者

召开会议的个人通常来说被称为推动者，但是并不是一成不变的。一些组织会轮换这个角色，以便每个人都可以学会如何去做，而且这样的话，“官方的”领导者可以成为一名参与者，避免过度控制会议的成果。 一个会议重要的指南就是让每一个参与者成为“第二推动者”。

这就是说，每个成员都承担一部分使会议成功的责任。这将不只是“官方”领导者的责任。领导者具体的责任如下：

●规定会议议程和时间限制；

●保持会议主题不偏离；

●保障想法；

●启发沉默的成员；

●制止喋喋不休者；

●控制窃窃私语者；

●阻止无关的评论；

●像一个指挥家。 

我们已经讨论过规定会议议程和保持会议主题不偏离，因此让我们开始研究一下其他的责任吧。

1、保障想法 

不是每一个人都擅长表达想法。在这种情况下，一些人提出了一个不成熟的想法，其他的团队成员就很容易去推翻他。领导者就需要保证每一个参与者的想法，通过要求团队成员在拒绝一个想法前先试着建立这个想法的可行性。你也可以对刚才表达这个想法的人说“我希望听到更多的关于这个想法的事情”，然后给予这个人一些时间去表述。另外，没有任何一个想法应该被拒绝掉，直到所有的想法都被呈现出来，从而他们可以去对比得到最好的想法。 

2、启发沉默的成员 

很明显，我们邀请一些人来参加会议，但有些时候他们往往被忽略了，我们就是希望这些人可以参与其中。有些个体他们对于参与会议感觉到不舒服。可能因为他们感觉他们被抬高了，或者他们没有任何想法。无论原因是什么，领导者都需要帮助这些人尽可能的做出贡献。 

缺乏参与的一个主要原因是，外向型人喜欢表述他们的想法，而内向型人需要时间自己去整理他们的想法。外向型人通常需要说出一个想法从而完全的理解它，而内向型人更容易被外部的讨论所干扰。所以当外向型人在说话，内向型人就不能处理信息。所以，当内向型人决定了他对于问题的想法的时候，外向型人们已经影响了整个团队到一个确定的方向，这个方向可能不是内向型人所偏好的，但现在，团队已经认为问题被解决了，并已经进入到下一个问题。 

在这种情况下，对于沉默者，领导者应该把他们叫出来。比如说，“我很清楚你们说的意思，我希望可以听听约翰（或丽莎或比尔或无论谁）的想法。约翰，你对这个问题的想法是什么？” 另一种方法是利用鲁宾轮方法。你环绕会议室，让每一个人都发表对于问题的想法。如果有人没有什么可说的就过，但是如果一个人每次都过，你应该在会议结束后找他谈谈，并明确地告诉他你希望他可以做出贡献。 

我本人也主持过会议，那些实验室技工不愿意发言，因为他们被工程师排挤了，他们觉得他们的想法将不会受到欢迎。在这种情况下，我特意说，“我想听听技工们的想法。你们对这个有什么想法呢？”或者“你有什么想法？”最后发现，工程师们从技工们的好想法里面学到了很多东西，他们开始在会后征求这些想法。因此，我们得到了那些经常被忽视的人们所做出的贡献。

3、阻止喋喋不休者 

当你希望启发沉默者时，你也会想阻止喋喋不休的参与者。然而，你不能打消他们的热情，好的做法当然是尽可能达到一种参与的平衡。如我前面所暗示的，你可以对那些说很多的个体说，“我想我非常明白你的意思了，让我们看看其他人的想法吧。”这时候，你邀请另外一个人开始讲述。 

对于那些不能明白自己说话说了太多时间的人，你需要在会议以外进行一次一对一的讨论。有些人看起来不能接受微小的建议，你需要这样向他们解释：你并不是希望忽视他们的贡献，你只是希望鼓励团队互动，他们过度的热情行为会阻碍这原本的初衷。

有一个非常重要的研究发现：你可以付出一些努力来控制他们的参与度，尤其是在问题解决会议上。心理学家诺曼·梅勒做了对于团队解决问题的研究，并发现，当团队在考虑一些解决问题的选项时，第一个选项将比其他选项多获得15个投票，第一个选项也将有85%的机会得以采纳。因此，假定团队讨论，每一个对于选项的支持评论成为一张投票，那么第一个选项总是得到比其他选项多15个投票的结果，无论它的实际价值。这就意味着，那些善于说话的成员会推动他们偏向的选项，直到团队接受了这个选项，即便这个选项不是最好的选项（如同后面的客观的评价判断）。 

正是因为如此，会议领导者必须坚持让善于说话的成员保持沉默，而其他人拥有机会表述。如果可以，罗宾轮方法可以被应用于此。让我告诉你，你应该向团队解释这种动态。否则，你或许会成为会议沙皇，没有任何原因地进行铁腕统治。我相信当每个人都明白这种形势，他们可以成为更好的参与者。 判断话题是否相关 有些时候，人们对一些无关的话题进行评论，这是我们现在需要考虑的。如果你在一开始就表述了会议的目标，这时不相关的评论可以使你的会议脱轨并使会议跑题。然而，是人们的评论真的不相关，还是你无法认识到他们的联系？为了不遗漏评论，你应该说，“对于你们所说的如何和我们所要尝试达到的保持一致，我有些困惑。请你们帮助我联系起来？”这将给予这个人一次机会重新表述她的想法，以便你可以认识到相关性。如果评论真的不相关，但是反映了一个需要今后解决的问题，你可以将这个问题添加到问题列表中，在另外一个会议进行讨论。这个列表通常叫做停车场。我推荐把这个列表作为一个活动挂图，贴在所有团队成员都能清楚看到的地方。

4、处理窃窃私语 

我个人对于窃窃私语的行为没有任何容忍度。他们对于其他的成员非常不尊敬，那些说话的和那些试着回应的。我声明这是我个人感受，我告诉那些必须窃窃私语的人们，他们可以在外面进行。一个非常大的公司的CEO告诉我，他曾经就因为这个规则而开除了一个副总裁。我支持他的做法。

5、处理情绪 

当我还是个年轻的工程师的时候，我的老板告诉我，当工作的时候，我应当远离我的情绪。他的意思，当然是，如果我是快乐的，或兴奋的，或其他积极的情绪那就是好的。但如果是生气或者失落的情绪就是不可以接受的，这太荒谬了。人类之所以有价值，是因为他们就是感情动物，对比那些没有感觉的机器来说。机器或许更容易一起工作，但他们缺乏人类无法取代的属性。 当人们在会议上变得沮丧，直到他们的情绪有所好转前，去试图处理问题是没有意义的。这些感觉是人们所顾虑的，而团队并没有重视的信号，继续进行下去就是浪费时间的，直到这些顾虑被表达出来，被其他的团队成员听到。如果你继续了，那些没听从的人，最好的情况将不支持这个解决方案，最差的情况他们将在以后进行破坏。

原则是： 感受-事实-解决方案 这是你应该如何处理感受的方法。

●让每个人抽出时间思考问题对于他们是什么；

●让每个人总结他们的感受；

●尊重这些感受；

●确保每个人都积极地听了这些被表达的感受。 

我相信前三条是很明确的。然而，如果你不清楚什么是“主动倾听”表达的感受，它的意思是人们应该重复那些人说的话，重复其含义而非语言。例如，假若一个人说一个行动显示出对于员工安全的不保障，而且让他很有顾虑。你简单的重复，如“所以你担忧这个行为会对安全进行妥协，应该在这方面考虑？”这种改写不仅仅涵盖了表述者的实质内容，而且也抓住了他的感受。他应该会认为你已经明白了他。做完这些，你可以开始处理问题：解决他对于安全的顾虑。

二、记录员 

第二个重要的角色就是记录员。记录员为会议过程作记录，以便会议纪要供今后经验教训总结使用。人们可以通过会议追溯以前，并记住那些做过的决定。这应该做在活动挂图上，让每个人都可以看到。用普通纸来记录是没有帮助的，因为没有其他人可以看到它。记录员不需要很好的拼写或很好的板书。最重要的是讨论的线索要捕捉到。这个角色也应该轮换，以便每个人都可以做这个。

三、计时员 

如果团队不能按时进行每个议程，只是有一个会议议程是没有帮助的。这不是说你必须是进度的奴隶，但是从长远意义上讲，有个计时员可以帮助团队学会更好的管理时间。议程估算的时间类似于项目任务估算，最好的估算基于历史经验。然而，直到你进行几次任务后，你才有估算可借鉴。而且，如果你不能跟踪任务需要多长时间完成，当你下次再执行这个任务时，你也将不能估算出来。所以，计时员必须让团队知道，当指定的时间已经超过时，团队必须决定是否重新制定进度表，推迟其他议程（放在停车场列表中）到下个会议，或者延长会议（给每个人时间去重新制定他们的进度表）。

本文来源于：项目管理论坛