IBM让敏捷落地的经验

作为生产几百个商业软件的IBM，可以说是具有庞大的传统开发基础的组织，所以，IBM的敏捷实施经验，对于想要实施敏捷的军工单位来说，更有参考意义。

在IBM，实施敏捷被视为一种产品，他们将其命名为tAgile@IBM。IBM的敏捷实施采取了类似下面的模式：

1、制造一种紧迫感

高级经理Carl Kessler在IBM制造了一种紧迫感，他向IBM软件集团发起挑战，要求采用“由外而内（Outside-In）”的开发。

军工单位在推广实施GJB5000B的时候经常会制造紧迫感，比如将通过GJB5000B认证作为KPI考核项。

2、组建一个指导者同盟

IBM组建了一个小而强劲的敏捷实施指导团队，该团队由一些全身心投入的副总裁和一流的工程师组成。

军工单位在推广实施GJB5000B时，会成立MSG和EPG，作为实施GJB5000B的指导团队。

3、形成一种改变愿景和策略

IBM采用了向业务部门销售敏捷的策略，而不是强迫他们接受。为了实现这个策略，他们将敏捷视作一个产品，为此开发了一个品牌、支持材料，配有网站、教练和培训方法。

强制实施敏捷未必有IBM“销售”的方法好。通过“销售”，让开发人员“买入”，主动实践敏捷，这肯定比被强制实施敏捷更加积极主动。

4、利用沟通来实现理解和采纳

IBM找了专家给有兴趣实施敏捷的团队以及tAgile@IBM这个产品的运维人员（教练）进行培训，使其理解和接纳敏捷思想和实践。

实施敏捷，通过沟通远比强制推广来得更有效。

5、授权所有人采取行动

敏捷团队都是自组织团队，IBM的敏捷实施指导团队授权所有人员可以自主实施敏捷。

6、产生短期成功

IBM鼓励一些团队应用敏捷实践，并在其获得成果后，广泛地公开宣传，以便利用其影响力，掀起实施敏捷的浪潮。

取得成效，一直是推广实施的不二利器。

7、不要停止

IBM的敏捷实施一直持续进行。

8、确保改变能持久

IBM的敏捷实施指导团队持续给敏捷实施团队提供指导，提供资源支持，以确保敏捷实施可以持续进行。

IBM除了做了上述8件事之外，他们还有几件事没有做：

• IBM没有请大量的顾问，也没有大量增加主要的员工；
• IBM没有设定目标，也没有规定组织中应该有的敏捷团队数量；
• IBM设立了敏捷标准，但没有告诉团队如何满足这些标准，而是让团队自己思考怎么去做；
• IBM没有大幅改变他们的治理过程，而只是对它进行了适当的修改。

总之，IBM实施敏捷用的是“引导”而不是“强制”，是自上而下和自下而上两种方式的结合，如果你的组织想要实施敏捷，不妨参考一下。

这正是：

敏捷落地不容易，引导要比强制易
上有意愿来转变，下有团队想尝试

参考书目：精益软件开发管理之道，作者：（美）帕彭迪克，译者：王海鹏，出版社：机械工业出版社

作者：王小双 软件工程之思