如何做好一个项目预算？

以多年的经验来看，相当多的制造企业没有对项目进行预算控制，即便是制定了项目预算，实际执行情况与预算也有很大的出入。究其根本的原因，就是预算制定不准确、指导性不强，导致费用支出与项目预算脱节。这种情况已经成为制造业项目预算管理的普遍现象，所以，如何保证预算制定的精确性并控制支出是当前项目财务管理的主要问题。 

项目预算是根据项目的目标与范围来制定的。从项目章程开始确定项目目标，再划定项目范围，再创建WBS，并进一步明确活动，这是制定项目预算的前期工作，详见下图制定项目预算的流程图。

前面第1~4步属于项目整体及进度管理的范畴，后面第5~8步属于预算制定的内容。特别说明一下，PMBOK中关于项目成本管理的第1步为规划成本管理，这是制定项目预算的管理要求和规范，在企业实际中属于项目预算管理办法中要体现的内容，而这类体系文件在企业中都是已经制定过的，即便没有制定也不属于项目中的业务范畴，所以项目中一般不涉及项目预算管理办法的制定，而是直接进行成本的估算。那么按照本流程图的顺序来解析，第5步成本估算，是指对要开展的活动所涉及的费用进行评估，具体评估方法后续会做详细的解析。第6步汇总预算，即采用自下而上的方法将所有估算出来的成本进行汇总，形成项目的总预算。第7步评审，即开展多轮项目预算的审查评议，这个审查过程在企业中是比较复杂的。

举例来说，某主流整车企业的项目预算会有5层审查机制：一是项目经理要审查，二是项目管理部要审查，三是主管项目的业务领导要审查，四是主管财务费用的部门要审查，五是企业的老板要做最终的审批。当然预算审批是一个比较耗时的工作，所以我们在做预算管理的过程中要尽量模板化、标准化和IT化；审查过程尽量合并，以压缩环节、节省时间。

第8步审批释放。

这里的审批和前面的审查不一样，前面虽然经过了多轮审查，都属于会议评议性质的，但是最后还是要走书面的正式审批流程，以保障预算的审批是有效和规范的，这也是后续财务审计的需要。预算审批后才会发布项目预算，项目预算是带有时间和科目属性的项目费用明细表，它与PMBOK中的成本基准是同一概念。

项目预算的制定有两种方式，一种是自下而上估算，另一种是自上而下分配，如图下所示。

先解析比较好理解的自下而上估算法，这种方法是行业内普遍适用的。它是基于已经分解的WBS，对每个工作包所需要的工时、材料和成本进行估算，然后自下而上地汇总，加上适当的“备用金”，形成项目的总计资金需求（即预算）。其中备用金是指为不可预见的事件预备的一定比例的费用，PMBOK称之为管理储备。

自上而下分配法是先由上层管理者根据经验历史数据、专家判断、类比等方法，对项目总体费用及子项目费用进行总体估算，然后将这个估算的数据按照经验分配给下一层级系统，一步一步向下传递直到底层的角色与任务。下层级的人员根据项目任务进行成本费用的评估与对比，再进行讨论和调整，并最终确认，这种自上而下分配法在企业实际工作过程中却是经常用到的，它快捷高效、易执行。当然，这种方法需要依赖长期的经验数据积累和丰富的项目经验，否则分配下去的费用额度很少能匹配适用，就会产生负面影响。 

从汽车零部件企业所在的行业来看，自下而上估算法使用较多，而采用自上而下分配法的企业凤毛麟角。这两种方法各有优缺点。比如“自下而上”的方法，一是要求有精确的WBS。这个先决条件提高了这种方法的门槛，如果没有WBS或不精确，就容易导致漏项，也就是下层费用在往上层费用汇总时可能会有缺失项，这会导致后期发现费用不足。二是由于项目执行层面的人员是要具体办事的，所以他们希望费用宽松，这样自下而上报上来的费用总额通常巨大且难以压缩。项目管理层则要对项目费用负责，要控制成本，要降低项目预算，这会导致项目组人员出现上下层级博弈的局面，而且解决起来有一定的困难。正因如此，这种方法制定出来的项目预算通常是超出预期的，这种压力会由项目经理承担。另外一种“自上而下”的方法，最大的问题是会导致下层级抱怨，即上层级制定的预算在下层级看来往往是不够的，而下层级又难以向上反馈，没有修改的权利。这种压力通常来说会由项目底层人员来承担，并且在项目执行过程中容易出现抵触情绪，或者时有降低交付质量的情况发生。 

上述是项目预算的制定方法，你所在公司选择哪一种方法，要根据公司的实际情况来定。如果没有长期积累的项目财务数据库，没有成熟的项目财务模型，那么就老老实实地用第一种自下而上的方法；只有具备上述条件，才可以考虑快捷高效的自上而下的方法。

不管采用什么方法制定预算，都依赖于对单项成本估算的把握，所以大家需要掌握成本估算的方法。

1. 经验估算法 

经验估算法是由资深的专业人士依据经验进行估算，如开展活动的成本、使用的材料的数量等。经验估算法又称专家估算法，它的优点是快捷高效，缺点就是依赖专家资源，而且准确度不确定，所以仅适用于做粗略的估算。这种估算的结果只能作为参考，在项目初期用于参考判断是可以的，并不能满足项目执行的要求。

2. 类比估算法 

类比估算法是指以过去类似项目的参数值为基础（比如持续时间、预算、规模、重要性和复杂性等），来估算未来的同类项目的参数或指标。类比估算非常依赖于组织有长期的经验数据库积累。被参照的项目可以是过往的项目实际案例，也可以是正在执行的项目。项目的相似度越高越好，项目的时间间隔越短越好。类比估算法也是粗略计算，是不能满足项目执行对成本的要求的。在使用类比估算成本时要考虑到项目的差异，如果选用历史项目做参照，要考虑到历史项目与现在项目的变化要素。 

3. 参数估算法 

参数估算法是指基于历史数据和项目参数（历史数据之间的统计关系和其他变量）来估算成本、预算和持续时间等参数。例如根据房屋的面积及装修档次来估算装修费用，根据模具的尺寸及材料的价格来估算模具的价格。参数估算法相对来说要准确一些，其估算的结果是可以用来指导项目执行的。很显然，参数估算法也有很大的缺陷，即它的适用范围比较小，这种方法需要项目有详细的信息和量化的数据，而且估算的工作量较大。

4. 三点估算法 

三点估算法，即根据最乐观的值、最悲观的值和最有可能的值三个数据来估算项目的成本或时间。 最可能成本（CM）：对所需开展的工作和相关费用进行比较现实的估算所得到的活动成本。 最乐观成本（CO）：基于活动的最好情况所得到的活动成本。 最悲观成本（CP）：基于活动的最差情况所得到的活动成本。 其计算公式分为三角分布和贝塔分布。三角分布公式为CE = (CO + CM + CP) / 3，贝塔分布公式为CE = (CO + 4CM + CP) / 6，这两个公式在项目管理标准中都是推荐适用的，具体采用哪种计算方法，公司统一选择即可。

5. 供方评估法 

供方评估法即通过邀请外部供方对评估对象进行报价而获取成本的一种方式。比如开发一款产品时需要使用一项新材料、新技术，对于这种新材料、新技术我们可能并不了解，所以无法估算出其成本，那么可以选择以本领域有专业能力的供方资源进行报价，以便得到这个项目的成本额度。供方评估法会涉及一些商务上的合作，大家在做项目管理时要尽量避免因为借力而造成商业纠纷。